Osaamisen johtaminen 2020-luvulla

Osaamisen johtaminen 2020-luvulla

Demografinen ja teknologinen murros ei näytä hidastumisen merkkejä. Seuraavien kymmenen vuoden aikana tullaan näkemään suuria muutoksia työmarkkinoilla. Ekonomistien mukaan Suomen talouskasvusta jää jo nyt puolet saavuttamatta ikääntymisen vuoksi, mutta toisaalta työurien piteneminen lisää kokeneen työvoiman saatavuutta. Teknologinen murros synnyttää aivan uudenlaisia ammatteja, esimerkkeinä vaikkapa viime vuosikymmenen Uber ja Wolt, ja samalla kuitenkin perinteisiä ammatteja katoaa. Muutos työvoiman rakenteessa ja työn vaatimuksissa tarkoittaa, että 2020-luvulla osaamisen kehittäminen ja johtaminen ovat koko ajan tärkeämmässä roolissa.

Osaamisen johtaminen on jatkuvaa tavoitteellista kehittymistä

Yksilötasolla osaamisen kehittämistä ei voi katsoa vain nuoruuden elämänvaiheena, joka päättyy tutkintoon tai työpaikkaan, vaan kehittämisen pitää olla koko ajan käynnissä. Ehkä vielä tärkeämpää, osaamisen kehittämisen tulee olla tavoitteellista. Jatkuva oppiminen on kehittymistä kohti uusia tehtäviä. On ennen kaikkea yksilön etu, että tämä tapahtuu mahdollisimman kitkattomasti ja ilman työttömyysjaksoja, jos vanhalle osaamiselle ei enää ole kysyntää.

Organisaation näkökulmasta tilanne on kutakuinkin sama. Osaaminen, jonka pohjalle nykyinen toiminta on rakennettu, ei ole tae tulevasta menestyksestä. Asiakas äänestää jaloillaan, kun yrityksen tuotteelle tai palvelulle on tarjolla parempi vaihtoehto. Viime vuosina uudet vaihtoehdot ovat hyödyntäneet ohjelmistovetoisia digitaalisia alustoja, joihin osallistuminen ja joiden kehittäminen vaativat uudenlaista osaamista. Ydinosaamista ei voi ulkoistaa, mutta vaadittava ydinosaaminen muuttuu. 2020-luvun osaamisen johtamisessa organisaation muutostarpeet osataan tunnistaa ja kvantifioida nykyistä paremmin.

Valmentava johtaminen ja itseohjautuvuus

Perinteinen hierarkkinen johtaminen on raskasta sekä johtajalle että johdettaville. Jos johtaja tekee päätökset, hän saa vastuulleen myös valmistelutyöt ja ongelmatilanteet. Kuvaavaa on, että useimmissa hierarkioissa johtajalla on enintään noin tusinan verran johdettavia. Tämän jälkeen suorituskyky laskisi, kun johtajasta tulee pullonkaula. Alaisilta hierarkkinen johtaminen vie vaikutusvallan työhön. Työntekijä, jolle maksetaan tuhansia euroja palkkaa ei saa päättää kymmenien eurojen hankinnoista. On jo pitkään käyty keskustelua siitä, että innovatiivisilla aloilla hierarkkinen johtaminen on tullut tiensä päähän, mutta korvaavasta johtamismallista ei ole yksimielisyyttä.

Valmentava johtaminen pyrkii ratkaisemaan autoritaariseen johtamiseen liittyviä ongelmia ilman, että hierarkiaa kokonaan purettaisiin. Kuten urheilussa, valmentava johtaja ei mene tekemään suoritusta urheilijan tai joukkueen puolesta, mikä vähentää hänen työkuormaansa, jolloin valmennettavia voi olla enemmän. Valmentajan kuitenkin odotetaan tekevän kaikkensa organisaation palveluksessa, jotta muut onnistuvat, ja hän on myös helpoiten korvattavissa. Valta ja vastuu onnistumisesta jakautuu hierarkkista mallia tasaisemmin koko tiimille.

Valmentava johtaminen edellyttää valmennettavilta suurempaa omistautumista kuin hierarkkinen johtaminen. Organisaatio tarjoaa apua tavoitteiden määrittelyssä ja antaa palautetta, mutta ei tarjoa valmiita ratkaisuja. Osaamisen kehittäminen työssä oppimalla, ongelmia ratkaisemalla, on välttämätöntä jokaiselle.

Itseohjautuva organisaatiomalli, esimerkkinä S3, purkaa hierarkian kokonaan. Tällöin myös vaikeat päätökset kuten toimintojen lopettaminen tehdään kollektiivisesti tai asiantuntijuuteen perustuen.

Valmentava johtaminen kannustaa parempiin tuloksiin. 2020-luvun johtaja tuo johdon ja henkilöstön lähemmäs toisiaan. Henkilöstön haastaminen kehittää ja kaksisuuntainen johtaminen sitouttaa. Suoran ja avoimen palautteen kautta osaaminen kehittyy. Yhdessä sitoutuneen henkilöstön kanssa päästään yhteisiin tavoitteisiin.

Tiedolla johtaminen

Omilla näkemyksillä johtamisen aikakaudella organisaation painavin sana tunnettiin nimellä HiPPO, Highest Paid Person’s Opinion. Riippumatta eniten palkatun johtajan kompetenssista, autoritäärinen johtaminen tuo mukanaan lieveilmiöitä. Jos vain johtajan mielipide ratkaisee, muiden osaamisella ja valmistelutyön laadulla ei ole merkitystä, mikä ei motivoi ketään tekemään parastaan. Politikointi sekä suosion tavoittelu tulehduttavat ilmapiirin, ja epäonnistumisista on syytä pysyä kaukana.

Yhden henkilön näkemysten sijaan päätöksenteko voi perustua tietoon, valmisteluun ja argumentointiin. Uudet työkalut mahdollistavat suurten tietomäärien keräämisen kustannustehokkaasti, jolloin kyse on enää mahdollisuuksiin tarttumisesta. Johtaja on harvoin parhaassa asemassa tietoa keräämään ja analysoimaan, vaan tämä on jokaisen asiasta kiinnostuneen tehtävä itse. Vastuu päätöksistä on niin ikään jokaisella, joka päätöksentekoon on osallistunut.

2020-luvun ammattitaitoon kuuluu tiedon kerääminen, analysointi ja ymmärrettävä esittäminen. Tehokas kommunikointi on sitä, että on jotain annettavaa muille ennemmin kuin pyydettävää.

Lopuksi

Osaamiseen perustuva innovaatiokeskeinen organisaatiokulttuuri ei sovi kaikille yksilöille eikä organisaatioille. Kuten Bengt Holmström on todennut, vapaus sopii kenties joillekin, mutta suurin osa tarvitsee rajoja. Hierarkkinen, johtajakeskeinen organisaatiomalli säilynee vallitsevana suurimmassa osassa työyhteisöjä, mutta juopa kahden mallin välillä lavenee. Osaamisen kehittämiseen pakottava itseohjautuva kulttuuri on tehokas toimialoilla, joissa muuta pääomaa ei juuri ole, ja joissa osaamisvaatimukset muuttuvat nopeasti. Vakaus ja turvallisuus eivät aina kuulu näiden toimialojen luonteeseen, ja itseohjautuvuus voi olla jopa ainut kestävä kilpailuetu saada soveltuvimmat osaajat taloon.

Demografinen ja teknologinen murros asettaa silti vaatimuksia kaikille toimialoille. Osaaminen on suurelta osin yksilön, ei organisaation pääomaa, ja työurien pidentyessä jokaisen tulee huolehtia siitä, etteivät markkinoitavissa olevat taidot rapistu. Organisaatio voi parhaiten tukea tässä tunnistamalla oman ydinosaamisensa ja panostamalla kvantifioitujen osaamistarpeiden kehittämiseen, siis johtamalla osaamistaan määrätietoisesti.

Tarvitaanko sinun organisaatiossasi suunnanmuutosta osaamisen johtamiseen? Me eTaikalaiset emme voi puolestasi muuttaa organisaatiosi kulttuuria, mutta tarjoamme sinulle siihen erinomaiset työkalut!

FacebookTwitterLinkedIn